• Mikhael Gusmanov

«Воскресный бранч»с Вадимом Дозорцевым

Пост обновлен 23 мар. 2018 г.

В эти выходные я участвовал в «Воскресном бранче» на Mediametrics c Вадимом Дозорцевым, управляющим партнером консалтинговой компании Berner&Stafford, и Екатериной Кондратьевой. Мы обсудили, для чего нужно строить личный бренд, затронули понимание продукта в бизнесе, и разобрались, как современным магазинам выделиться на фоне конкурентов с помощью освещения.

Вадим Дозорцев: Добрый день, дорогие слушатели, в эфире «Воскресный бранч». Наконец-то отгремела череда зимних и весенних праздников, которая нарушала наш ритм программ. Мы вошли в нормальный режим, дорогие друзья, каждое воскресенье теперь мы снова вместе. Сегодня мы с вами поговорим о светлом - о свете, освещении в бизнесе, о светлой жизни. У нас в гостях Михаил Гусманов, основатель группы компаний NLT, бизнес-проекта New Light студии голоса и речи. Ментор, писатель, наставник, инвестор.


Михаил Гусманов: Здравствуйте!


Вадим Дозорцев: Расскажите о своем бизнесе, что и как вы делаете, для кого вы это делаете.


Михаил Гусманов: Освещение как таковое - это прикладная сфера деятельности, которая окружает нас везде - дома, в гостинице, если вы пошли обедать в ресторан или находитесь просто в офисе, или пошли за покупками в магазин. Везде вас окружает искусственный свет.


У меня был интересный опыт: я полностью перестроил свою систему продаж. От интернет-магазина, когда мы просто продавали лампочки и светильники, мы пришли к тому, что нужно оказывать светотехнический консалтинг. И ко всему этому я пришел через личный бренд. Оказалось, что просто продавать лампочку и светильник недостаточно. К сожалению, то, что продается на рынке, в 90% процентах случаев - это не то, что нужно. Большинство дизайнеров, мерчендайзеров и архитекторов мало разбираются в свете, а это - большая ниша, как это сейчас модно говорить - голубой океан, в котором нужно просто грамотно выстроить работу, стать экспертом, начать об этом рассказывать. Вот так я и пришел к идее, что нужно не просто продавать лампочки, светильники, а выступать, рассказывать, делать жизнь комфортнее, ярче и интереснее.


Вадим Дозорцев: Ключевое слово «яркость». Или не всегда там яркость основная характеристика? Можно и затемнить.


Михаил Гусманов: Яркость нужна в магазине. В ресторане премиального сегмента, наоборот, яркость идет пропорционально: чем дороже ресторан, тем он темней.


Вадим Дозорцев: Чтобы мы не видели качество еды, может быть?


Михаил Гусманов: Нет, это создание уюта, комфорта. Берем рестораны быстрого питания. У них все там очень ярко, быстро: забежал, поел, ушел. То есть комфорт минимальный, жесткая мебель, wi-fi 15 минут бесплатный. Соответственно, все настроено на то, чтобы поток шел. В ресторанах более премиальных, люксовых, наоборот, освещение приглушенное, концентрация внимания на еде, а не на процессе «быстро-быстро». Соответственно, освещение играет роль очень серьезную.


Екатерина: Скажите, вот вы сказали, что нужно стать экспертом. Какие вы используете источники информации, чтобы как-то углубиться в эту область. Например, есть исследование британских ученых, которые доказали, что, например, лампочка, светящая слева более благоприятно воздействует на мозг во

время чтения, чем лампочка справа.


Михаил Гусманов: На самом деле, очень много исследований проводятся, но на русском языке они недоступны. Людей, которые разбирались бы в этом вопросе еще меньше. Я исследовал большой кусок Интернета на английском,

немецком, русском языках, различные варианты комбинаций со словом «освещение». И оказалось, что даже книг, связанных с освещением, не так много.


Екатерина: Поэтому мне и интересно, откуда у вас появляется все – опыт или личные ощущения?


Михаил: Только из практики. У меня действующая компания, мы работаем во всех сегментах ритейла: освещаем рестораны, офисы. Уже набран определенный профессиональный подход, когда мы приходим и вместе с заказчиком, рассказывая, как это должно быть, добиваемся идеальных результатов. Есть сегменты в ритейле, в которых у меня нет опыта. Опыт в автомобильном бизнесе недавно появился, потому что салон Ferrari освещали. Не какие-то итальянские компании, а мы, российская.


Вадим Дозорцев: Серьезно? И вам доверились?


Михаил: Да. Делали салон на Рублевке. Это был тендер. Наши светильники оказались лучшими. Недавно я получил премию «Золотой фотон» в области светотехники. Наш проект - освещение «ЦУМ Дисконта», получил специальный приз жюри.


Вадим Дозорцев: А с точки зрения бизнес-процессов. Проект обсуждается, тендер, вас выбрали, вы его спланировали, реализовали - все хорошо. А откуда вы потом в итоге узнаете, что клиент не просто доволен визуально, а он получил отдачу. Есть какие-то механизмы для этого?


Михаил: Вообще, в большинстве случаев, как-то связанных с ритейлом, мы переориентируем понимание заказчика с «нужно экономить на освещении» – на «нужно больше зарабатывать». Это ключевой фактор успеха моей компании. Мы не говорим «знаете, вы сэкономите 20 тысяч рублей на электроэнергии, используя светодиоды (мы только светодиодами занимаемся)». Мы говорим: «Вы заработаете на 200 тысяч рублей больше, потому что в магазине будет правильный свет» . И вот тут в сознании многих владельцев и топ-менеджеров происходит перекос: они начинают понимать, что они не туда смотрят. Нужно смотреть на свет, как на инструмент визуального мерчендайзинга, который усиливает продажи.


Вадим: А реально можно добиться цели увиливания продаж,

правильного освещения, мерчендайзинга, и в том числе сэкономить за счет каких-то технологий?


Михаил: Конечно, светодиоды сейчас стали настолько эффективными, что если сравнивать их с металлогалогенными лампами или с люминесцентными трубками, то эффективность их уже превысила два с половиной, три раза. Они более эффективны. Соответственно, меняя освещение на светодиоды, вы сразу же получаете эффект экономии, а с учетом того, что гарантия на эти источники света достигает сейчас 5 лет, вы получаете беспроблемную зону, связанную с эксплуатацией.


Но есть другая проблема, что в 90 % случаев те люди, которые принимают решения, никак не связаны с продажами. Такой парадокс. Я часто выступаю и провожу опрос аудитории – оказывается, что принимают решения в ритейле специалисты по эксплуатации, специалисты по строительству магазинов, их развитию, и в KPI этих специалистов нет ни одного пункта, связанного с повышением продаж. Есть пункт экономить бюджет, уплотнять поставщиков, быстро открывать магазины. С этими людьми не нужно общаться. Нужно сразу их перепрыгивать, выходить на тех людей, которые отвечают за продажи, за маркетинг. А путь к этим специалистам возможен только через личный бренд. Никакие интернет-магазины не смогут донести информацию «мы можем усилить ваш бизнес через свет». Это привело меня к тому, что я изменил ценность продукта «у нас самый большой ассортимент», «у нас самые низкие цены». Продуктом бизнеса стало совсем другое.


Вадим: Как веревочке ни виться, в B2B все приходит к одному. Show me many, guys. Нет денег – свободен. Хорошо. Михаил, давно занимаетесь этим делом? В этой индустрии насколько вы вызревший эксперт?


Михаил: Наш первый комплексный объект, который был сделан на светодиодах – это Щелковский автовокзал, который мы сделали в 2008 году. Его, правда, сломали в прошлом году, но все источники света, которые на нем были установлены - на фасаде, на территории, внутри автовокзала, на перроне - они все продолжали работать. Это подтверждает идею, что гарантия была не три года, как мы говорили, а восемь лет. Ни один из источников не сгорел.


Вадим: У меня вопрос как у человека, который изучает предпринимательство и бизнес - как человек, закончивший гуманитарный институт, политех имени Петра Великого, попал в эту индустрию?


Михаил: Путь был достаточно длительный. Техническое образование у меня есть - военный институт радиоэлектроники. Там я научился анализировать, выстраивать логику. Второе образование связано с маркетингом. Леонид Иванов, мой преподаватель, прочистил мне мозги на начале моей карьеры и сказал, что Филипп Котлер, конечно, был идеолог классный, но большинство его методологий к современному миру имеет теоретическое отношение. И он научил меня смотреть совсем по-другому, так называемый helicopter view, на проблемную ситуацию, на любой бизнес, чтобы искать именно то, что является решением.

Финансовый менеджмент - второе высшее образование, которое я получил.


Вадим: И в итоге как ты в эту индустрию пришел – бизнес-процессов и в то же время творчества.


Михаил: Все получилось поэтапно. Сначала я занимался светодиодными видеоэкранами. Это началось в 2005 году. Потом светодиодная тема постепенно стала отходить. Появились белые светодиоды, стали появляться светильники, которые мы сейчас видим в офисах, на улице. В 2007-2008 год был переломный момент.


Сначала мы занялись офисным освещением, потом декоративным освещением: продавали новогодние гирлянды, украшали катки, ярмарки, загородные дома, торговые центры к новому году. Весьма успешно это делали как интернет-магазин. Потом появился интерес к продаже светильников для ритейла. И вот последние 4 с половиной года мы занимаемся именно ритейлом. Посчитали, что госконтракты с дорогами мы не потянем, в офисном сегменте быстро снизилась маржинальность (порядка 100 рублей на светильники заработок), конкуренция бешенная в нем.


Остался сегмент ритейла - он наиболее живуч, платежеспособен, интересен, креативен. Когда я пришел в этот сегмент, мы еще оставались интернет-магазином, но продажи падали, и тут еще кризис начался в 2014 году. Пришлось перестроить очень серьезно продажи и маркетинг, и вообще весь бизнес в целом.


Вадим: Слово «бизнес» прозвучало. Предлагаю поговорить про бизнес, про его структуру. С креативом и освещением все понятно. Насколько я знаю, во время развития проектов были разные вызовы, кризисные задачи. Можете поделиться некоторыми?


Михаил: Как в любом бизнесе, особенно в кризисные ямы, которые мы периодически попадаем, я, как предприниматель, сталкивался с массой проблем. Расскажу об одной из них. У меня была проблема: каждый год, полтора я менял команду менеджеров. Мы, кстати, с вами встречались по этой проблеме как раз после одного из бизнес-завтраков лет 5 назад. Была проблема: набираю команду менеджеров, все в общем-то классно, проводим сезон, проводим

год и через два-три месяца начинают портиться. Происходили разные причины, начиная с того, что пытались открывать свой бизнес, воровать клиентов, просто сидели на шее, требовали большие оклады.


Екатерина: Получилось у них продублировать бизнес или нет?


Михаил: Пять или шесть команд уходило, но чтобы на каком-то видимом уровне они были, я не скажу. Занимаются чем-то. Я их не вижу на рынке, не ощущаю. Поэтому сказать, чтобы вот так вот взять и скопировать бизнес … это очень сложно. Если тем более бизнесом руководит предприниматель, и он во главе продаж стоит.


Вадим: А версии. Почему так происходило?


Михаил: Вы удивитесь, я докопался до истины. Когда произошло это

уже в четвертый или пятый раз, я начал анализировать, что делаю не

так. Система мотивации работает, я вроде бы нормальный, никого не

кусаю, создаю условия, постоянно развиваю сотрудников. Какие-то придумываю им вещи – страховки, фитнес оплачиваю, постоянно какие-то «ништяки», как это принято говорить. Все это делаю, а работать не хотят. И причем это происходит, когда я возвращаю с Мальдив. Тогда они еще больше не хотят работать.

Оказалась банальная штука – человек, на которого я делал ставку, практически второй человек в компании - главный бухгалтер, занимался подрывной деятельностью. Причем не один главный бухгалтер, а даже второй и третий. Оказалось, что бухгалтер, находясь в компании, где первичку всю ведут менеджеры и процесс налажен, до отчетного периода занимаются ерундой. Они болтают с подругами, обсуждают руководство, делают "ценные" замечания по бизнесу другим сотрудникам. Когда меня с семьей нет, я отдыхаю, они оказывают максимальное воздействие на обработку сотрудника.


Вадим: Вот где криминальная сфера.


Михаил: Оказалось, что бухгалтера – это те люди, которые, находясь

все время в офисе и осознавая свою важность, оказывают вот такое отрицательное воздействие путем подрыва авторитета руководства. Говорят сотрудникам, что им не доплачивают. Последний бухгалтер чуть ли не фирму помогла создать предыдущей команде.


Когда капает на мозги какая-то третья сторона, я приезжаю и вижу, что они заражены этим. И начинают взрываться. Я понимаю, что что-то не то происходит, какие-то непонятные предъявления, высказывания. Первая девочка, которая была не при делах, хороший менеджер продаж, вылетела в этот же день. Потом я начал анализировать, и вся команда в течение месяца вылетела.


С тех пор я понял одну штуку: главный бухгалтер - это колоссальное зло. Когда я начал рассказывать об этой идее другим предпринимателям, они со мной согласились. Выход из ситуации такой - уже три года у меня нет главного бухгалтера. Я перестроил информационную систему, где и учетная, и бухгалтерская составляющая стали вестись в одной базе. А главный бухгалтер все время вытирал пот со лба и говорил «это моя бухгалтерская программа, а это - ваших менеджеров. Я администрирую переход между данным. Мне не нужно, чтобы менеджеры лазили сюда». И каждый бухгалтер убеждал меня, что я должен сохранить этот зоопарк. Когда я убрал этот зоопарк, открыл новую, чистую компанию, перевел туда все активы, поставил единую базу и разграничил доступ, главный бухгалтер оказался не нужен. Я все это отдал на аутсорсинг, сократил расходы на бухгалтерию – вместо двух человек у меня этим занимается один – на удаленке фирма. И при этом решилось очень много проблем, связанных с бухгалтерией.


Например, у меня был человек, который работал очень долго, но он таджик. Я говорю бухгалтерам – надо оформить таджика, чтобы он официально работал. У него все в порядке по бумагам, он мне помогал по хозяйству, я его взял на склад, где он работает уже шесть лет. Бухгалтеры говорили, что его очень сложно оформить. Один звонок в компанию - за две недели человеку сделали документы. Приехал специальный сотрудник, заполнил документ, сказал, что нужно съездить туда-то, подать такие документы, сдать экзамен. За две недели все документы сделали, открыли ему карточку в Сбербанке, он официально получает доход. И никаких проблем. Оказалось, что это решается очень легко. И масса таких проблем специализированные компании решают по щелчку пальцев. Они просто выставляют общий счет на лишние две-три-пять тысяч рублей и все.


Вадим: Прям гимн аутсорсингу прозвучал.


Михаил: Была еще небольшая задачка. Нужно было провести

аттестацию рабочих мест. Один звонок, нам составили все реестры, приехала за 10 тысяч рублей специальная компания, написала нам регламенты, выдали бумажку. За месяц все это сделали. Нужно провести инвентаризацию? Нанимается компания за 30000 рублей, приезжает. Практически любую задачу, которая не связана с основным бизнесом, можно на аутсорсинг отдавать. Достаточно высокая конкуренция у всех этих сервисов.


Вадим: А вот такой вопрос личный. Тебе, как предпринимателю, это легко отдавать на аутсорсинг? Нет ощущения, что это свое, родное,

кто эти люди. Или к этому нужно привыкнуть просто?


Михаил: Нужно привыкнуть. И когда вы увидите, что это делается

быстрее и эффективнее, и есть с кого спросить - вам будет легче

справиться. Все дошло до того, что в кризис мы отдел проектирования на аутсорсинг перевели, в Саранск. Я очень сильно рад этому. Мы делаем довольно много проектов, по несколько штук в день довольно больших магазинов. И профессиональная команда обходится нам в разы дешевле, чем это было бы в Москве.


Вадим: Вам нужно выступить на конференции по аутсорсингу. Реальный кейс.


Михаил: Еще с автотранспортом была ситуация - были

проблемы с водителем - в новый год мы не справлялись. Или водитель, например, заболел, уволился. Этот вопрос тоже решается мгновенно. Мы посчитали, оказывается, что содержать две машины получается примерно столько же, сколько нанимать со стороны. Но при этом мы можем всегда масштабироваться: нужно нам две машины - мы нанимаем две машины. Нужно нам три машины - мы нанимаем на один день три машины. И точно также трезвый водитель выходит, берет наш груз и везет, даже еще быстрее, чем штатный.


Вадим: Много задач, связанных с персоналом, подвигло обратить в «Перформию»?


Михаил: С компанией «Перформия» я познакомился примерно за два года до общения с вами. Идея, что нужно искать продуктивных сотрудников достаточно глубоко засела в мое сознание. Я начал переносить понимание продукта во все: и в бизнес, и в отношения личные, и в обучение сотрудников. Оказалось, что вообще понимание продукта - это корень эффективности любого бизнеса.


Когда вы объясняете сотруднику, что является его продуктом, его эффективность, даже если он не performer, повысится в разы. Просто проводите диалог. Водитель не просто возит коробки, он обеспечивает конечный сервис компании, заказчик должен получить вовремя эти коробки и светильники должны уехать не в Краснодар, а в Красноярск.


Вадим: Я правильно понимаю: у вас ставка на сильных сотрудников.


Михаил: В том числе да. Когда компания стала крепкой, мы смогли позволить себе привлечь и удерживать эффективные кадры. На сегодняшний момент у меня практически нет слабых звеньев: ни в маркетинге, ни в логистике, где бы я мог сказать – вот, слабое звено бухгалтер или еще кто-то. Его нет.


Екатерина: А кто сильный у вас в компании?


Михаил: Сейчас самый сильный - это мой личный бренд, который направлен на продажи. И как раз у компании «Перформия» один из элементов обучения состоял в том, что вы должны усиливать сильных сотрудников. И когда несколько лет назад я посмотрел, кто же у меня сильный, оказалось, что это я. И с тех пор я начал вкладывать в себя, а потом, познакомившись с Екатериной Коновой, узнал, что такое личный бренд. И два года назад я начал активно заниматься этим направлением.


Вадим: Почему? Тема модная, очень животрепещущая.


Михаил: Личный бренд позволяет отключить бизнес компании от вас, как от личности. Не важно, как называется компания, какие сотрудники, помогают они в бизнесе или тянут на дно. Вы всегда можете закрыть компанию, выгнать всех сотрудников и начать работать заново, даже устроиться в другую компанию.

Меня недавно спросили, кто мой конкурент. Я ответил – Филипс. Он сказал «я на месте Филипса тебя бы перекупил, чтобы ты не мешал». Но им тогда придется платить хорошую зарплату, которую я получаю сейчас, работая на себя. И в этом случае мы избавляемся от тех проблем, которые есть при построении отдела продаж. У меня сейчас есть отдел продаж, который по сути подносит снаряды. Задач у него, связанных с каким-то активным поиском, с интеллектуальным трудом нет. Их задача просто обрабатывать проекты, которые я приношу. Быстро и четко.


Вадим: Каким бы не был прекрасным личный бренд, но есть четкое ограничение временных ресурсов. Личность, какая бы сильная она не была, не может разорваться.


Михаил: Да, это не позволяет компании на протяжении трех лет сильно расти в деньгах. С другой стороны, все говорят «кризис-кризис», а с экспертами даже не торгуются. Если меня кто-то приглашает сделать освещение, то, как правило, мы оцениваем среднюю по рынку маржинальность, ориентируемся на цену и даем такие условия, что заказчик соглашается и не торгуется. Как торговаться, если вы пришли купить BMW? Хорошо, дадут вам скидку - бесплатные колеса, еще что-то. Мы для клиента бесплатно делаем расчеты, я часто летаю в командировки. Мы не выставляем дополнительных счетов. Я сейчас прилетел из Казани, проводил конференцию и заодно к клиентам ездил. Провел презентацию для крупного местного ритейлера, который, кстати, не работает с местными поставщиками, я очень удивлен был. Хотя в Казани есть производители светодиодного освещения.


Вадим: Миш, ваша версия профессиональная: вот личный бренд – это что?


Михаил: Личный бренд это – кайф. Есть возможность поделиться своими, знаниями, навыками. Вопрос стоит не заработать на крутую машину, как сейчас модно среди молодых предпринимателей - на iphone, большую BMW или Mercedes. Это процесс быть профессионалом. И в этом ключ к успеху.


Вадим: То есть там, внутри личного бренда, лежит профессионализм?


Михаил: Да, профессионализм. Нужно ориентированность на то, чтобы клиент тоже выиграл. Не продать ему лампочки, а сделать его бизнес сильнее, интересней. Так как бизнесов очень много, приходится разбираться в их нюансах. Например, в ритейле есть темы, в которых я не сильно разбираюсь - ювелирная сфера, в которой опыта не так много.


Екатерина: Можно я задам вопрос немножко не в тему? Как вы относитесь к идее клонирования людей?


Михаил: К клонированию топ-менеджеров или владельцев? (смеется) сложный вопрос.


Екатерина: Если начать перекладывать ваши знания, опыт на своих сотрудников? Чтобы ваш личный бренд как купол накрывал сотрудников. Или вы остаетесь в стороне – есть вы и ваша команда, и вы не хотите накрывать их зонтом своего бренда.


Михаил: Для сотрудников я постоянно провожу обучение. Мы покупаем семинары различные, прокачиваемся. Другое дело, что не всегда сотрудники хотят это делать. Естественно, чем сильнее команда в целом, тем эффективней можно работать. Но пока я не вижу большой необходимости расширяться, масштабироваться. Вот я книгу написал «Свет в ритейле». Можно так масштабировать свои знания. У меня есть несколько курсов обучающих, я постоянно участвую в конференциях, повышаю уровень компетенции. Мне часто говорят – а ты не боишься, что появится еще такой же человек, который как ты будет рассказывать классно про свет. Да я буду рад, если он появится. Рынок нужно растормошить. Кроме крупных западных брендов, которые умеют освещать магазины, большинство ритейлеров находятся на первобытнообщинном уровне.


Вадим: Даже у некоторых наших гостей не очень хорошо с освещением.


Михаил: Опыт показал, что даже мерчендайзеры, специалисты по организации торгового пространства, про свет в своих обучающих курсах говорят только банальные вещи – где больше нужно, где меньше, где холодный, где теплый свет. И все. Детального рассмотрения, какой же все-таки светильник, как его отличить от другого и много других нюансов – никто об этом не говорит.

Все ведущие мерчендайзеры ведут с нами проекты. Мы дополняем друг друга.


Вадим: Задам вопрос маркетинговый, рыночный. Много информации сейчас, что в США кризис ритейла – закрываются торговые центры. Интернет отгрызает. Что-то на эту тему думаете? А вдруг этот кризис придёт к вам?


Михаил: Если вы посмотрите, даже в России есть прямые и обратные процессы. Всем известные онлайновые компании сейчас начинают открывать магазины. Например, KUPIVIP. Известная, распиаренная, почему-то начала открывать магазины в оффлайн.


Вадим: … Амазон пошел, и он пошел.


Михаил: Сейчас происходит переформатирование рынка. У крупных гипермаркетов, это как раз обсуждалось на Food Business Retail 2018, отгрызают кусок магазины формата «у дома». Если раньше нужно было садиться в машину и стоять огромную очередь, чтобы купить колбасы, сейчас это не нужно. Вы выходите и возле дома есть много одинаковых магазинов, только цвета разные – красные, синие, зеленые. До всех 50 метров, без разницы куда идти. Это привело к тому, что многие компании схлопываются, не показывают реальную выручку. Всем известных «Магнит». Одна из причин, почему у него падает прибыль – не выдерживает конкуренции.


Вадим: Честно говоря, Магниту просто, наверно, достаточно кормить людей такой дрянью. Это я так... Хотя там с освещением лучше точно не будет, им пришло время перестраиваться и позвать вас на консультацию.


Михаил: Сейчас магазины одной сети начинают друг друга поедать. Количество людей не увеличилось на одной площади. И доходы людей тоже не увеличились. А количество магазинов увеличилось в разы. У меня в микрорайоне раньше было два магазина, а сейчас их стало восемь. И есть магазины практически всех сетей. Как они в этом случае выживают, я не понимаю. Все делают ставку на низкие цены и находятся в промо.


Видно, что некоторые продуктовые позиции продаются ниже себестоимости, чтобы быть якорем – на дешевую колбаску зайти в магазин и купить коньяк в два раза дороже. И все остальное докупить. Но если вы не находитесь в промо, то люди просто не покупают. Они пройдут еще 300 метров, сядут на автобус, зайдут в другой магазин, посмотрят ценник, сравнят, вернутся. И заставить человека что-то делать в месте продаж очень сложно. Я по этому поводу делал очень неплохой доклад, связанный с нейромаркетингом. Это влияние на человека в точке продаж на его желание «купить» через звук, свет и запах. Если с запахом сложнее, то с музыкой и светом можно поиграть.


Использование светильников со специальным спектром для освещения колбасы или мяса усиливает желание купить. Эти технологии якобы известны всем давно, но то, что ритейлеры используют, не усиливает желание купить. Малиновые лампы светят на мясо и оно выглядят неправдоподобно. Или на хлеб – вместо того, чтобы усилить его вид «только что из печки», его светят желтыми лентами или светодиодными лампами. В результате цвет хлеба искажается, и он вообще выглядит не аппетитно. Просто не разбираются, но идут в ход времени, копируют европейских ритейлеров.


Екатерина: А нельзя просто хорошие продукты начать продавать? Хлеб симпатичный, колбаску, которая пахнет?


Михаил: Сейчас такая тенденция: мясо упаковывается и разделывается на кухне, там же печется хлеб. Но когда это мясо находится под лампой холодного спектра, оно не кажется только разделанным, охлажденным. И хлеб не кажется таким под холодным светом. Кажется, что он выпечен был два дня назад и лежит здесь сухой. Желание купить не возникает.


Хлеб и рыбу под специальным спектром вы сразу хотите купить. В этом случае на ценник вы можете не успеть посмотреть. Магазин должен становиться комфортным. Повышенный уровень освещенности может даже отталкивать. Современные магазины, которые мы делаем - все теплые. Потому что «британскими учеными» установлено, что холодный спектр комфортен для стариков. Соответственно, если вы хотите, чтобы в магазин выстроилась очередь из стариков, которые купят буханку хлеба и уйдут, то освещайте холодными светильниками. Он ярче, дешевле, эффективней. Но вы получите совсем другую аудиторию. А теплый свет, наоборот, привлекает более премиальную аудиторию. Изменив свет, не меняя при этом ценники, вы сохраните комфортные условия для аудитории, которая придет и купит на 10 000 больше.


Екатерина: А что значит премиальный сегмент? Как известно, в России богатство так распределено: есть 1 % сильно богатых, все остальное – среднее и бедствующее население. Что значит премиум сегмент в вашем понимании? Это тот 1 %, на которые следует ориентироваться?


Михаил: Могу объяснить на примере одежды. Мировой лидер – компания INDITEX, она же Zara и другие бренды. Ее владелец периодически меняется с Билом Гейтсом в топе самых богатых людей мира местами. В чем успех компании? В том, что она четко знает своего потребителя и делает очень крутой дизайн витрин, зала. И у человека создается впечатление, что он попадает в премиальный, а иногда и люксовый магазин.


Они заходят в магазин, где все отделано деревом, все пахнет. Также и Макдоналдс – создают атмосферу дорого заведения. Поэтому, когда человек смотрит цену, он радуется и бежит на кассу покупать. Компания сделала ставку на дизайн, четкое понимание покупателей и поэтому она - лидер в ритейле.


Екатерина: Мне кажется это хорошая идея – делать мир лучше для всех. Что для вас, кроме бизнеса, является двигателем жизни?


Михаил: Это возможность делиться своим профессиональным опытом. Если большинство людей спросить, какая у них цель в жизни, все будут говорить «купить дом», «вырастить сына». У меня, как у предпринимателя – это поделиться опытом, сделать что-то полезное для других людей. И мой бизнес направлен на это – повышать качество жизни с помощью света. Это цель моих целей. Поэтому руки не опускаются, не надоедает, я не перегораю, каждый день новые идеи появляются, рынок не освоен. Много успешных проектов реализовано, начну писать второю и третью книгу. Материала уже много.


Екатерина: То есть вас так будоражит это изнутри, что вы даже хотите это излагать.


Михаил: Конечно. Могу рассказать еще одну интересную штуку про офисный свет. Все жалуются, что глаза болят, сотрудники бегают по курилкам. Оказалось, качество света влияет на эффективность сотрудников. И большинство светильников не соответствуют тому, что должно быть в офисе. Когда ваши сотрудники бегают пить кофе, в курилки, обсуждают начальство, у них болят глаза – это не из-за монитора или KPI высокий. Это банально плохой свет в офисе.

Как поменять свет в офисе? Приносите светильники руководителю, заменяйте их и все, потом он меняет и сотрудникам. Так мы поменяли весь офис коллегам из «Перформии». И Владимиру Турову тоже офис сделали.


Екатерина: То есть можно сказать, что ваш свет также способствует борьбе с курением.


Михаил: .. и с неэффективностью сотрудников. У них не болят глаза, голова. Они не говорят «я устал, пойду перекурю». Эффективность труда повышается даже в офисе. Не говоря уже про склад.


Вадим: Ребят, слушайте, говорят, что Солнце через миллион лет выключится. Но вот наша передача заканчивается. Такая интересная тема. Миш, ты так все осветил своей любовью к свету. Спасибо тебе огромное, успехов во всех твоих начинаниях. Мы даже половину нашего сценария сегодня не реализовали. Такая тема интересная.


Михаил: 10 % только рассказал.


Вадим: Зато самое вкусное и интересное. Дорогие слушатели, да будет свет, до следующего воскресенья. Пока!

  • White Vkontakte Icon
  • White Facebook Icon
  • White YouTube Icon

© 2018 Михаил Гусманов